1-Aktif

Meskipun Daniel Pink memiliki JD dari Yale Law School, ia tidak mempraktikkan hukum ; bukan itu yang mendorongnya. Sebaliknya, Pink bertugas di Gedung Putih selama dua tahun sebagai kepala penulis pidato Al Gore. Dia kemudian tampil sebagai penulis dengan hasrat untuk memahami bagaimana dan mengapa orang bekerja.

Dalam buku terbarunya, Pink mengeksplorasi apa yang memotivasi orang untuk bekerja secara kreatif. Penelitiannya tentang motivasi berpuncak dengan Drive terlaris : Kebenaran yang Mengejutkan Tentang Apa yang Memotivasi Kita .

Di Drive, Pink menjelaskan apa yang disebutnya "ketidakcocokan antara apa yang diketahui sains dan apa yang dilakukan bisnis" ketika memotivasi orang. Model tradisional penghargaan dan konsekuensi, atau wortel dan tongkat, sudah usang dan sebagian besar tidak efektif, kata Pink. Di sini, ia berbagi wawasan tentang apa yang benar-benar memotivasi orang dan bagaimana para pemimpin dapat menginspirasi tim mereka untuk tidak hanya lebih kreatif, tetapi juga lebih produktif.

SUKSES: Di Drive, Anda membuat wortel dan stik tidak berfungsi. Apakah itu berlaku untuk setiap situasi di tempat kerja?

Daniel Pink: Saya pikir masih ada kepercayaan di luar sana bahwa cara untuk memotivasi orang adalah dengan menghargai perilaku yang Anda inginkan dan menghukum perilaku yang tidak Anda inginkan. Itu mungkin benar dalam beberapa kasus, tetapi itu tidak benar dalam banyak kasus. Sains telah membuktikan bahwa pendekatan jika-maka tidak berhasil dengan baik untuk tugas-tugas rumit, konseptual, dan kreatif. Melepaskan keyakinan peninggalan itu penting jika organisasi ingin maju.

Ilmu pengetahuan menunjukkan bahwa untuk tugas-tugas rutin, jika-maka berfungsi dengan baik. Tetapi bahkan dengan pekerjaan rutin, orang akan bekerja lebih baik jika Anda mengakui bahwa tugas itu tidak menarik, biarkan mereka memilih cara melakukannya dan biarkan mereka tahu mengapa mereka melakukannya. Sebagai contoh, Zappos melakukan pekerjaan yang sangat rutin - membuat pusat panggilan - dan membuatnya jauh lebih mandiri dan mandiri dengan tidak mengharuskan orang untuk menggunakan skrip dan dengan memungkinkan mereka membuat keputusan tentang cara terbaik untuk melayani pelanggan. Pelajarannya adalah kita dapat membuat pekerjaan rutin menjadi tidak biasa, lebih mandiri dan lebih bermakna.

Mengapa wortel-and-stick mendekati bumerang?

DP: Ini bumerang untuk hal-hal kreatif karena itu memfokuskan perhatian orang. Jika Anda menawari saya $ 500 untuk melakukan sesuatu, Anda memusatkan perhatian saya. Fokus itu bisa menjadi hal yang sangat baik untuk beberapa situasi. Tetapi masalahnya adalah perhatian yang terfokus tidak hanya tidak membantu; itu juga berbahaya untuk pekerjaan di mana Anda harus memikirkan berbagai hal secara kreatif.

Dan ketika Anda menawarkan hadiah berisiko tinggi untuk kinerja jangka pendek, orang-orang akan mencoba mencapai tujuan itu dengan cara apa pun yang mereka bisa. Taktik yang mereka gunakan tidak selalu baik untuk bisnis jangka panjang.

Bukan karena semua hadiah itu buruk; hanya saja penghargaan if-then tidak efektif secara universal seperti yang kita yakini.

Bisakah Anda menjelaskan driver di balik pendekatan alternatif, apa yang Anda sebut motivasi 3.0?

DP: Kami memiliki dorongan biologis, dan kami memiliki dorongan penghargaan dan hukuman. Tetapi manusia juga memiliki dorongan ketiga. Kita melakukan sesuatu karena kita senang melakukannya atau karena itu adalah hal yang benar untuk dilakukan atau karena mereka berkontribusi pada dunia. Ilmu pengetahuan menunjukkan bahwa dorongan intrinsik ini adalah jalan menuju kinerja. Rahasia kinerja tinggi adalah dorongan intrinsik yang tak terlihat, dorongan untuk melakukan sesuatu karena itu penting, dan saya percaya itu mencakup tiga elemen: otonomi, penguasaan, dan tujuan.

Otonomi berkaitan dengan keinginan untuk mengarahkan hidup kita sendiri. Penguasaan adalah keinginan kita untuk menjadi lebih baik dan lebih baik dalam sesuatu yang penting. Dan tujuannya adalah kerinduan yang harus kita lakukan apa yang kita lakukan untuk melayani sesuatu yang lebih besar dari diri kita sendiri.

Di mana manajer atau pemilik bisnis memulai? Bagaimana mereka beralih dari imbalan if-then ke memasuki drive intrinsik ini?

DP: Anda harus mulai dengan membayar cukup banyak orang, dan saya benar-benar akan mengatakan membayar mereka sedikit lebih dari cukup. Uang memang penting. Itulah titik pandangmu. Tetapi begitu Anda membayar cukup banyak orang, memegang unit uang tambahan tidak menciptakan produktivitas tambahan. Dapatkan masalah uang dari meja. Kemudian fokus pada penciptaan otonomi menciptakan seluruh rangkaian program dan produk yang seharusnya tidak pernah dibuat. Pendekatan tersebut bekerja dengan sangat baik sehingga Atlassian membawanya ke tingkat berikutnya. Sekarang karyawannya dapat menghabiskan 20 persen waktu mereka untuk apa pun yang mereka inginkan.

Otonomi memberi orang kendali atas waktu, teknik, tim, dan tugas mereka. Ketika sebuah perusahaan memungkinkan otonomi, para manajer pada dasarnya mengatakan, "Biarkan saya keluar dari jalan Anda sehingga Anda dapat melakukan sesuatu yang hebat."

Apa saja tantangan dan solusi untuk mengadopsi pendekatan motivasi ini?

DP: Salah satu tantangannya adalah, ketika mengubah segala jenis latihan, ada momentum di balik melakukan apa yang selalu Anda lakukan. Tantangan lain adalah bahwa jika-maka hadiah benar-benar berfungsi dalam jangka pendek. Jika saya seorang manajer dan saya ingin tim saya menghasilkan produk atau layanan baru dan saya memberi tahu mereka bahwa saya akan memberi mereka $ 5.000 untuk melakukannya, saya akan mendapatkan perhatian dan banyak kegiatan, tetapi tidak banyak kreativitas.

Motivator wortel dan tongkat sangat mudah. Jauh lebih sulit untuk bertanya, Bagaimana saya bisa menempatkan orang pada posisi di mana mereka membuat kemajuan? Bagaimana saya bisa menyoroti kemajuan itu? Mungkin sulit untuk menciptakan otonomi atau peluang untuk penguasaan.

Salah satu solusinya adalah mengenali bahwa Anda ingin orang terlibat. Manajemen tradisional adalah tentang kepatuhan; itu bukan cara untuk mendapatkan pertunangan. Satu-satunya cara untuk membuat orang terlibat adalah memberi orang otonomi atas pekerjaan mereka, memberi mereka kebebasan untuk membuat kemajuan dan mencapai penguasaan, dan untuk menanamkan tempat kerja dengan tujuan.

Tetapi saya tidak berpikir Anda dapat membawa seseorang yang telah bekerja di sebuah perusahaan selama 25 tahun dan berkata, “Dua puluh persen waktu, sayang! Ayo berguling! ”Berikan beberapa perancah, beberapa parameter.

Pendekatan ini meminta lebih banyak dari manajer. Anda tidak dapat memperlakukan semua orang sama; Anda harus tahu apa yang membuat Maria tergerak dan apa yang membuat Fred tergerak. Anda ingin menggerakkan orang menuju otonomi, tetapi Anda harus menyadari bahwa setiap orang berasal dari titik awal yang berbeda.

Ini tidak selalu mudah, tetapi jika kita dapat melewati ideologi wortel dan tongkat, kita dapat memperkuat bisnis kita dan, mungkin saja, mengubah dunia.

Temukan lebih banyak T&J dari Daniel Pink dan cara menemukan tipe motivasi Anda di Video.SUCCESS.com.