Bagaimana mengatasi rasa takut akan umpan balik

Mary menganggap dirinya sebagai manajer yang baik. Setiap kali salah satu karyawannya berjuang dengan tugas, dia menyerbu masuk untuk membantu mereka menertibkan dan memberikan petunjuk. Perusahaannya memperkenalkan sistem manajemen kinerja 360 derajat baru berdasarkan umpan balik terus-menerus, dan, sebagai seorang pemimpin, dia didorong untuk memimpin transisi dengan terlebih dahulu meminta umpan balik dari timnya. Dia bersemangat tentang perubahan baru ini karena dia pikir itu akan membantu beberapa anggota timnya membuka dan menyelesaikan konflik satu sama lain.

Tetapi ketika dia menerima umpan baliknya, dia terkejut menemukan bahwa beberapa orang mengatakan dia perlu melepaskan dan membiarkan orang untuk mengerjakan tugas dengan cara mereka sendiri. Satu orang bahkan menggunakan istilah "manajemen mikro." Meskipun dia seharusnya menjadi contoh, reaksi pertamanya adalah kemarahan. Dia menyisihkan banyak waktu untuk membantu karyawannya memecahkan masalah dan menerima kritik sebagai balasannya. Dia sekarang seharusnya bertindak berdasarkan umpan balik yang dia terima untuk mendorong karyawan melakukan hal yang sama, tetapi dia merasa dikhianati.

Kebanyakan orang kesulitan menangani umpan balik dengan baik. Beberapa bahkan lebih sulit memberikannya. Umpan balik tidak dimaksudkan untuk menyakiti atau mengkritik orang, tetapi sebagai cara untuk meningkatkan. Jadi, meskipun kita tahu umpan balik itu baik untuk kita, apa yang menahan kita dari menerima dan membagikannya kepada orang lain? Jawabannya mungkin ada di kepala Anda.

Apa Faktor Psikologis yang Membuat Kita Takut pada Umpan Balik?

Jawaban yang paling umum adalah bias negatif alami tubuh kita. Psikolog dan neurobiologis terkemuka menemukan bahwa otak kita dirancang untuk bereaksi terhadap rangsangan negatif lebih cepat. Ini pada awalnya diperlukan untuk kelangsungan hidup kita. Merasakan serangan akan memicu mode pertarungan atau pelarian alami tubuh kita, meningkatkan jumlah hormon yang dilepaskan ke aliran darah, meningkatkan waktu reaksi dan meningkatkan emosi kita. Pengalaman yang memicu reaksi-reaksi ini terukir di otak kita sehingga kita dapat dengan cepat bereaksi terhadap situasi berbahaya. Inilah mengapa kita cenderung mengingat pengalaman negatif lebih dari pengalaman positif.

Tetapi dalam lingkungan kantor, bias negatif kita dan reaksi melawan-atau-lari benar-benar dapat bekerja melawan kita. Bahkan ketika menerima sebagian besar umpan balik positif, itu cenderung menjadi umpan balik konstruktif yang kita ingat paling akut. Meskipun umpan balik bukan merupakan serangan fisik, dalam penelitian terpisah mereka, psikolog Peter Gray dan profesor manajemen Neal Ashkanasy keduanya menjelaskan bahwa kritik dapat menandakan rasa dikucilkan. Dalam masyarakat pemburu-pengumpul, orang bergantung pada kelompok untuk bertahan hidup. Untuk alasan ini, umpan balik yang konstruktif kadang-kadang dapat memicu rasa takut kita akan dikucilkan dari kelompok.

Apakah Takut Memberikan Umpan Balik Lebih Tentang Anda Daripada Yang Lain?

Sebuah studi oleh Dr. Carla Jefferies dari University of Southern Queensland menemukan bahwa kegagalan untuk memberikan umpan balik yang konstruktif mungkin sebenarnya lebih tentang melindungi diri kita sendiri daripada orang lain. Dalam eksperimennya, para peserta diminta untuk memberikan umpan balik pada esai baik secara langsung, anonim atau umpan balik yang tidak akan dibagikan dengan penulis.

Dia menemukan bahwa peserta dengan harga diri yang lebih rendah memberikan umpan balik lebih positif secara langsung dan umpan balik lebih kritis dalam dua situasi lainnya. Orang-orang dengan harga diri tinggi memberikan umpan balik yang sama dalam semua situasi. Menurut seorang peneliti di timnya, "Jika seseorang menerima bahwa orang-orang dengan harga diri yang relatif rendah diharapkan lebih menekankan pada keinginan untuk dianggap disukai atau menarik bagi orang lain, maka ini memberikan dukungan untuk motif perlindungan diri."

Mendukung penelitian ini, sebuah studi yang dilakukan oleh konsultan pengembangan kepemimpinan Zenger / Folkman menemukan bahwa 74 persen karyawan yang menerima umpan balik konstruktif sudah tahu ada masalah. Ini menunjukkan bahwa karyawan tidak harus buta terhadap hal-hal yang perlu mereka perbaiki, mereka hanya entah tidak yakin bagaimana meningkatkan atau tidak sepenuhnya menyadari bagaimana hal itu berdampak pada tim. Bahkan, dalam penelitian sebelumnya, mereka menemukan mayoritas karyawan benar - benar menginginkan umpan balik yang konstruktif.

Peringatannya adalah bahwa orang tidak ingin menerima instruksi top-down tentang apa yang harus dilakukan. Dalam studi mereka, mereka juga menemukan bahwa semakin banyak manajer yang mendengarkan dengan cermat sudut pandang karyawan mereka sebelum memberikan umpan balik, umpan balik mereka akan lebih jujur ​​dan dapat dipercaya.

Jack Zenger dan Joseph Folkman menyarankan bahwa cara terbaik untuk memberikan umpan balik yang membangun adalah:

1. Beri orang lain kesempatan untuk menjelaskan situasi dan apa yang menurut mereka salah. Sebelum langsung masuk ke umpan balik, pertama izinkan mereka untuk merumuskan rencana tindakan mereka sendiri. Jika Anda mendengarkan dengan saksama hingga saat ini, ketika Anda memberikan umpan balik sendiri, kemungkinan besar akan diterima dengan baik.

2. Tawarkan untuk memeriksa di minggu berikutnya sehingga Anda dapat memberikan saran lebih lanjut jika diperlukan, tanpa terlihat sombong.

Jadi, apa yang masih kita takuti?

Mengubah Pola Pikir Anda

Studi Stanford Profesor Carol Dweck tentang apa yang ia sebut "pola pikir tetap dan tumbuh" memberikan wawasan berharga tentang ketakutan ini. Menurut penelitiannya, orang-orang dengan mindset tetap memandang keterampilan mereka sebagai sifat pribadi yang konstan, sementara orang-orang dengan mindset berkembang memandang keterampilan mereka sebagai kemampuan lunak yang dapat ditingkatkan. Misalnya, anak-anak yang dipuji karena pintar sepanjang hidup mereka mungkin menghadapi kesulitan meningkat setelah menerima nilai buruk pada ujian. Namun, anak-anak yang dipuji karena mendapat nilai bagus berdasarkan kerja keras dan dedikasi mereka cenderung melihat nilai buruk sebagai kesempatan untuk belajar.

Ketika kita mengasosiasikan kemampuan dengan bagian dari identitas kita, menerima kritik konstruktif dapat terasa lebih seperti serangan pribadi. Orang dengan mindset berkembang, di sisi lain, lebih cenderung mengambil risiko dan mengatasi rintangan dengan melihat kegagalan sebagai sinyal untuk berusaha lebih keras, daripada waktu untuk menyerah.

Kabar baiknya adalah bahwa kita tidak secara alami dibagi menjadi pola pikir yang tetap dan tumbuh. Mengembangkan pola pikir pertumbuhan menuju umpan balik adalah mungkin. Menurut Dweck, langkah pertama adalah mengenali "suara" mindset tetap Anda. Ketika Anda mulai menyalahkan orang lain atas umpan balik yang Anda terima, ini adalah mindset tetap Anda berbicara. Setelah Anda mengenali suara ini, Anda dapat mulai menangkal dan merespons dengan mindset berkembang. Lihat Dweck's TED Talk, “Kekuatan percaya bahwa Anda dapat meningkat , ” untuk inspirasi lebih banyak.

Mengatasi Rasa Takut Terhadap Umpan Balik Melalui Kebiasaan

Bagian penting untuk mengatasi rasa takut Anda adalah menciptakan kebiasaan umpan balik. Dalam buku jurnalis pemenang hadiah Pulitzer, Charles Duhigg, The Power of Habit: Mengapa Kita Melakukan Apa yang Kita Lakukan dalam Kehidupan dan Bisnis, dia menggambarkan bagaimana para ilmuwan saraf dan psikolog menemukan dampak kebiasaan dengan menggerakkan otak ke arah perilaku tertentu. Pemasar dan CEO telah menggunakan elemen-elemen kunci untuk menciptakan kebiasaan - isyarat, rutin, dan penghargaan - untuk mendorong perilaku tertentu pada konsumen dan karyawan. Duhigg berpendapat bahwa dengan menciptakan sistem rutin dan penghargaan yang dipicu oleh isyarat-isyarat tertentu, kita dapat mengubah otak kita untuk menciptakan kebiasaan dan perilaku baru.

Jika Anda ingin mulai berolahraga lebih banyak, meninggalkan pakaian lari di samping tempat tidur akan memicu isyarat untuk berlari di pagi hari. Jika Anda rutin menjalankan lari setiap pagi, tubuh Anda terbiasa dengan rutinitas itu. Insentifnya bisa berupa hadiah, seperti sarapan besar saat Anda tiba di rumah. Pada akhirnya, kebiasaan itu akan masuk dan tubuh Anda akan terbiasa berlari ketika Anda bangun, bahkan jika Anda lupa untuk meninggalkan pakaian lari Anda atau tidak punya waktu untuk sarapan yang rumit.

Salah satu contoh yang dia berikan adalah keberhasilan Starbucks dalam mengajar karyawan cara menavigasi situasi sulit dengan pelanggan. Dalam buku Duhigg, ia memperkenalkan Travis, manajer dua lokasi Starbucks yang sukses, yang mengaitkan kesuksesan profesionalnya dengan program pelatihan kecakapan hidup Starbucks. Dalam pekerjaan sebelumnya, Travis mengalami kesulitan berurusan dengan pelanggan yang marah. Daripada menghadapi situasi dengan tenang, dia akan diliputi dengan emosi dan membantah, membuatnya sulit untuk mempertahankan pekerjaan tetap. Ketika ia mulai bekerja sebagai barista di Starbucks, ia masuk ke program pelatihan pendidikannya.

Fokus utama perusahaan adalah layanan pelanggan dan menemukan bahwa cara terbaik untuk melakukan ini adalah memastikan para pekerjanya menerima pelatihan keterampilan hidup, seperti mengelola emosi, cara tetap teratur dan fokus, dan, yang paling penting bagi Travis, kemauan keras. Melalui pelatihan, Travis mampu menguasai emosinya dengan menciptakan kebiasaan pergi ke berbagai situasi yang dapat muncul di tempat kerja. Misalnya metode LATTE digunakan untuk menangani pelanggan yang sulit:

L isten kepada pelanggan.

Mengetahui masalahnya.

Melakukan aksi pemecahan masalah.

Terima kasih .

Jelaskan mengapa masalah terjadi.

Program ini mendorong karyawan untuk membayangkan situasi sulit dengan pelanggan, memutuskan bagaimana mereka akan bereaksi di muka dan berlatih melalui permainan peran. Dengan memiliki rutinitas yang telah ditetapkan, Travis mampu mengatasi respons emosionalnya kepada pelanggan yang marah. Segera setelah ia menerima isyarat, pelanggan yang mengeluh, ia menyelami rutinitasnya, memungkinkannya tetap tenang. Sejak melembagakan program ini, pendapatan Starbucks telah meningkat sebesar $ 1 miliar. Lihat TED Talk yang menggugah pemikiran Duhigg yang merinci lebih banyak wawasan dari bukunya.

Menciptakan Kebiasaan Umpan Balik

Anda juga dapat menggunakan metode ini untuk menciptakan kebiasaan umpan balik di perusahaan Anda, sehingga ketika karyawan berbagi lebih banyak umpan balik, mereka mulai mengembangkan perilaku umpan balik. Seiring kebiasaan itu terbentuk, orang menjadi lebih nyaman mengekspresikan umpan balik secara langsung dan dapat menyebabkan peningkatan pertukaran umpan balik yang tidak diminta dan percakapan pengembangan profesional yang lebih baik.

Saat membuat kebiasaan umpan balik Anda sendiri, ingatlah ketiga elemen ini untuk membentuk kebiasaan yang baik. Misalnya, langkah Anda bisa:

1. Isyarat

Terima pemberitahuan umpan balik dari seorang kolega.

2. Rutin

• Ajukan pertanyaan untuk lebih memahami.
• Terima kasih mereka
• Strategis cara untuk meningkatkan berdasarkan umpan balik Anda.
• Tetapkan tujuan untuk diri sendiri berdasarkan strategi ini.

3. Hadiah

Gunakan umpan balik untuk mencapai tujuan profesional yang Anda tetapkan untuk diri sendiri.

Untuk memasukkan ini ke dalam konteks, kami akan kembali ke Mary, manajer yang baru saja menerima umpan balik konstruktif yang mengejutkan dari karyawannya. Ketika pikirannya tentang pengkhianatan dan pengucilan mulai terjadi, dia harus mengenali suara mindset tetapnya dan merespons: Bukannya karyawan saya tidak berterima kasih atas bantuan saya, mereka hanya ingin lebih banyak peluang untuk tumbuh secara profesional.

Mengikuti langkah-langkah ini, setelah menerima petunjuknya, Mary harus secara otomatis menyaring umpan balik dan menuliskan kata kunci dan pola yang dilihatnya. Dia kemudian harus menanggapi umpan baliknya untuk mengisi kekosongan: "Apa yang bisa saya lakukan untuk mendukung Anda dengan lebih baik ketika Anda mencapai rintangan?" Dia dapat menyelesaikannya dengan berterima kasih kepada mereka atas umpan balik mereka.

Berdasarkan jawaban mereka, inilah saatnya memunculkan strategi untuk perbaikan. Mungkin karyawannya ingin dia bertanya dulu apakah mereka membutuhkan bantuannya. Ketika mereka meminta bantuan, dia dapat memastikan untuk menyesuaikan bahasa dan nadanya, sehingga dia yakin untuk memberikan saran daripada instruksi. Dia juga harus mempertimbangkan untuk menawarkan kepada individu peluang untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab, seperti menyarankan agar seorang karyawan memimpin proyek baru. Pilihan lain adalah berkomitmen untuk memiliki satu-satu yang lebih teratur dengan karyawannya, sehingga dia dapat check-in dan menawarkan bantuannya saat diperlukan.

Akhirnya, Mary dapat menetapkan tujuan profesionalnya di sekitar umpan balik ini: "Menjadi pemimpin yang lebih baik dengan memberikan lebih banyak otonomi kepada karyawan saya." Dia kemudian harus memeriksa dari waktu ke waktu dan meminta karyawannya memberikan umpan balik tentang gaya manajemennya dan apa yang bisa dia lakukan untuk lebih efektif mencapai tujuannya.