Pertahankan pendekatan klasik untuk merek Anda

Fred Gehring, kepala global Tommy Hilfiger, lahir dan besar di Belanda, bersekolah di seluk-beluk pasar Eropa dan sekarang memimpin perusahaan multinasional yang bertekad pada pertumbuhan global. Dari unsur-unsur duniawi itu, ia muncul dengan pemahaman yang tiada tara tentang bagaimana melindungi dan mengembangkan merek - merek yang semuanya berasal dari Amerika.

Ini bukan trik kecil. Gehring, sekarang berusia 59 tahun, memulai keterlibatannya dengan "Tommy" pada tahun 1996. Tahun itu ia meluncurkan di Eropa apa yang telah menjadi salah satu merek Amerika yang paling panas di tahun 1980-an, membawa peremajaan khas kasual klasik Hilfiger seperti blazer dan celana chino ke Dunia Lama. Tetapi sementara perusahaan berkembang di Eropa, beberapa keputusan awalnya berbuah di AS membawa benih masalah jangka panjang, dan di rumah Hilfiger merosot.

Akhirnya cabang-cabang melewati satu sama lain pada diagram alir: Dari 1999 hingga 2009 Hilfiger AS melihat penjualan turun dari lebih dari $ 1, 5 miliar menjadi sedikit di atas $ 700 juta, sementara penjualan Eropa terus naik menjadi $ 1, 13 miliar. Pada 2006, Gehring juga memegang kendali atas cabang Hilfiger di Amerika, dan pada 2010 penjualan AS meningkat untuk pertama kalinya dalam lebih dari satu dekade.

Tahun itu Phillips-Van Heusen (PVH) mengakuisisi Hilfiger, dan setelah beberapa perombakan di puncak organisasi, Gehring sekarang ditetapkan untuk menjadi ketua Tommy Hilfiger dan wakil ketua PVH Corp. Ia berbicara dengan SUKSES di toko utama Hilfiger di Fifth Avenue di Manhattan.

T: Banyak orang telah lupa betapa populernya Tommy Hilfiger ketika debutnya pada pertengahan 1980-an dan awal 1990-an. Lalu apa yang terjadi?

A: Pada pertengahan hingga akhir 1990-an, gaya preppy mulai populer di pasar perkotaan. Tommy sangat populer dan kami mendesain gaya urban itu - jeans longgar dan sebagainya - yang membawa kesuksesan lebih besar. Akibatnya merek meledak dan dijual dengan sangat baik, dan harga saham meledak juga. Namun ironisnya kesuksesan itu menciptakan masalah. Tommy kehilangan kredibilitas sebagai merek preppy. Konsumen sering memilih merek untuk membantu memberi sinyal kepada dunia siapa mereka, atau siapa yang mereka inginkan, dan ketika merek berhenti menjadi sinyal yang andal, Anda memiliki masalah. Anda dapat beralih dari semua orang yang mengenakan pakaian Anda ke siapa pun yang menggunakan pakaian Anda dengan sangat cepat.

T: Tapi Anda tidak mengalami masalah ini di Eropa.

A: Tidak. Pada tahun 1996, ketika kami meluncurkan merek di luar negeri, kami memiliki pilihan: untuk menempatkan merek sebagai street wear atau seperti yang awalnya dibuat - preppy, keren klasik Amerika. Kami memilih yang terakhir, yang terus terang adalah alternatif yang lebih sulit. Itu bukan pilihan yang mudah, karena uang yang akan dihasilkan dalam jangka pendek sangat besar.

Tommy Hilfiger dan yang lainnya dalam kelompok manajemen Amerika pada saat itu sedang menunggangi gelombang kesuksesan itu dan menikmati tendangan adrenalin, sehingga mereka mendorong kami untuk naik. Tetapi kami tidak berpikir ini adalah strategi yang baik untuk pasar Eropa. Kami merasa pakaian jalanan akan menikmati beberapa tahun kesuksesan dan kemudian terbakar. Kami lebih suka jangka panjang. Ini membuat kami dalam situasi yang tidak biasa mencoba memposisikan merek Amerika di Eropa yang di Amerika tidak lagi memiliki posisi itu.

T: Dibandingkan dengan perjuangan di Amerika, kesuksesan di Eropa, dan, pada akhirnya, resusitasi merek klasik, cukup unik. Pelajaran apa yang Anda pelajari?

A: Pertama dan terutama, jangan lupa fundamentalnya. Itu adalah rejeki nomplok ketika pasar perkotaan Amerika mengaitkan dengan tampilan preppy, tetapi daya tarik itu sementara. Merek kami keren klasik Amerika; kita lupa akan hal itu karena bahaya kita.

Kunci kedua adalah memperhatikan apa yang diinginkan konsumen. Ketika kami memulai Tommy di Eropa, kami mengetahui bahwa Eropa bukan hanya satu pasar tetapi 30. Pelanggan Spanyol memiliki selera yang berbeda, kebiasaan membeli yang berbeda, preferensi kredit yang berbeda; pelanggan Prancis akan memiliki harapan yang berbeda tentang bagaimana perasaan kain dalam jaket; tidak ada yang bisa menjelaskan perbedaannya, tetapi mereka berharap untuk merasakannya. Cara rekan penjualan mendekati pelanggan, nada suara - perbedaannya banyak dan halus. Di Italia, pelanggan biasanya lebih suka rencana pembayaran yang akan memakan waktu beberapa bulan; di Jerman, pelanggan suka mendapatkan diskon untuk pembayaran awal secara tunai.

T: Dibutuhkan banyak orang berbakat untuk mengenali semua perbedaan itu. Bagaimana Anda mendapatkan hasil maksimal dari eksekutif Anda?

A: Bebaskan mereka. Anda dapat menjalankan organisasi dari atas ke bawah, dengan kontrol yang sangat ketat. Saya lebih suka menemukan orang-orang yang bermotivasi tinggi dan melimpahkan otonomi tingkat tinggi kepada mereka. Kami mempertahankan pemeriksaan dan saldo yang sangat efektif, sehingga tidak ada yang bisa melarikan diri dengan perusahaan, tetapi selama orang umumnya tetap pada halaman yang sama, kami mendorong orang untuk menjadi kreatif, memiliki ide-ide baru, untuk melakukan pekerjaan baru. Jadi ada beberapa inefisiensi dalam cara kita melakukan sesuatu, tetapi biaya itu lebih dari dibuat oleh apa yang kita peroleh dari memiliki eksekutif kewirausahaan yang bermotivasi tinggi.

Selain itu, Anda juga dapat mengambil langkah-langkah untuk mencegah orang masuk terlalu jauh ke dalam zona nyaman mereka. Stabilitas dan pengalaman adalah aset yang sangat berharga dalam suatu organisasi, tetapi Anda harus berjaga-jaga terhadap staleness. Mentransfer seorang eksekutif dari satu lini produk ke yang lain atau dari satu negara ke negara lain bisa sangat menyegarkan.

T: Siapa bos terbaik yang pernah Anda miliki, dan apa yang Anda pelajari dari orang itu?

A: Tanpa ragu, Silas Chou, pengusaha yang berbasis di Hong Kong yang membeli Tommy dari pendukung asli perusahaan, Mohan Murjani, pada tahun 1989. Dia sekarang memiliki sebagian besar dari perusahaan Michael Kors. Saya belajar banyak darinya, terutama tentang bagaimana memperlakukan orang.

Silas sangat kaya, tetapi dia benar-benar tidak memiliki sikap, dan saya telah berusaha tidak hanya untuk meniru itu tetapi untuk mempekerjakan orang yang memiliki kualitas yang sama. Sikap dibesar-besarkan; sebenarnya menghalangi cara menyelesaikan sesuatu. Yang berhasil adalah keterbukaan, transparansi, dan integritas - integritas jujur ​​yang datang dari hati, bukan integritas palsu yang keluar dari buku teks.